Une journée de Coach Agile

J'ai pris l'habitude de commencer la journée par une rapide revue de mes actions en cours. Pour cela nous avions mis en place avec le sponsor de la transformation Agile un mur des actions de Coaching.

Aujourd'hui il me reste pas mal de sujets à traiter mais j'évite d'utiliser ce mur comme un catalogue d'actions à mettre en oeuvre, ma priorité est de m'adapter aux besoins de ce plateau de 60 personnes.

Ce mur est avant tout un effort de transparence sur un référentiel d'actions de coaching.

Il suscite des questions et donc des interactions autour de mon action et c'est exactement ce que je cherche !

Les Daily Meeting du matin

Le matin, les 5 équipes font leur Daily Meeting à peu près en même temps, mais en ce moment j'accompagne plus particulièrement une équipe déjà mâture en Agilité afin de les aider à confirmer leurs premiers succès.

Je reste en retrait pendant le Daily et j'interviens juste à la fin pour leur demander s'ils pensent toujours l'objectif atteignable.

Comme la réponse est négative je les incite à ré-évaluer les objectifs quitte à les modifier mais je constate qu'ils hésitent, ont-ils la délégation pour le faire ? Je leur rappel l'importance de la démo à venir et que son succès est de leur responsabilité.

Je les laisse rediscuter ensemble pour redéfinir un objectif, ils savent ce qu'ils ont à faire, je reviendrai les voir plus tard.

Dans ce contexte la renégociation d'objectifs en cours de sprint est une nouveauté. Si l'équipe réussit ce challenge et sauve le sprint, ils seront un exemple pour tout le monde !

Je rejoins ensuite une autre équipe qui est chargée d'un travail plus rébarbatif, le support et les bugs de production, cela fait plus d'une semaine que je n'ai pas assisté à leur Daily et je sens qu'ils ont besoin de soutien : le moment est venu de leur filer un coup de main.

Je trouve une équipe toujours soudée mais fatiguée et lasse, je m'intègre dans le cercle au milieu d'eux mais je ne dis rien et à la fin du Daily : je leur demande comment ils vont.

La réponse est : ça ne va pas.

On reste là quelques minutes à se regarder dans le blanc des yeux ... ils me disent "il faudrait, on devrait..." alors je sors de ma posture de Coach un instant car il y a urgence : je leur répond que je ne veux pas de subjonctif, je veux une action immédiate !

Petit à petit ils arrivent à l'idée qu'il leur faudrait prendre du temps pour monter en compétences, mais le fait qu'ils soient débordés les bloque pour prendre une quelconque décision, mais je ne les lâche pas, je sens qu'ils veulent eux aussi avancer.

Au bout d'un moment le PO finit par leur proposer de prendre une heure tous les vendredis après midi pour faire des sessions de formation entre eux : l'enthousiasme est immédiat. Je partage leur enthousiasme, mais je décèle que ce PO a un rôle de leader sur l'équipe, clairement les autres attendaient son autorisation... c'est un point qu'il me faudra accompagner plus tard.

En attendant je crée un Board avec un planning pour les sessions à venir, je demande à chacun de proposer une session et je communique l'information au plateau, je ne les lâche pas tant que le Board n'est pas rempli ! Le buzz se crée sur le plateau et tout le monde vient voir ce que propose l'équipe.

Matinée

J'enchaîne avec un point sur la configuration de JIRA, j'accompagne une personne en interne pour la faire monter en compétences sur l'outil et définir avec elle un guide de bonnes pratiques.

Il a des questions à me poser sur l'outil et nous travaillons ensemble sur la configuration des Workflows des différentes équipes. J'ai poussé l'idée de rendre chacun libre de la configuration de l'outil afin que ce soit l'outil qui s'adapte aux usages et non le contraire.

Pour rester viable cette philosophie doit être bien bornée et nous définissions ensemble les critères de liberté.

Déjà la fin de matinée. Je retourne à mon poste au milieu des développeurs dans l'open space et pendant quelques instants je les regarde travailler.

Je suis attentif aux interactions, à l'usage du management visuel. C'est pour moi une bonne façon de voir où en est chaque équipe et où l'effort de Coaching doit être porté.

Une équipe se lève pour aller en réunion, je me joins à eux sans plus de formalités.

Ils vont faire une session de Grooming, une cérémonie que je leur ai proposé afin de répondre à leur besoin d'anticipation sur le Backlog, pour l'instant le format ne fait pas encore l'unanimité, mais tout le monde en ressent le besoin et c'est l'élément moteur.

J'assiste à la réunion un peu en retrait et j'interviens uniquement pour m'assurer que le besoin est bien compris, que le pourquoi est expliqué par le PO. Et si il ne peut pas répondre je pousse pour qu'il demande immédiatement au métier ce qu'il en est.

Eviter de se perdre dans les détails techniques est fondamental dans cette réunion si l'on veut qu'elle soit efficace et dynamique.

Tout au long de la réunion je change de posture, parfois basse et parfois haute - j'adapte en fonction de la situation, des gens et de leur réceptivité. 

Déjeuner

Pause du midi, nous partons manger ensemble et je discute longuement avec un testeur des problèmes qu'il peut rencontrer - notamment les conflits d'intérêts entre objectifs fonctionnels et nécessité de corriger les bugs.

Nous avons souvent eu ces conversations sans pour autant y trouver de solutions, mais ce midi je sens qu'il est vraiment prêt à essayer quelque chose de différent.

Nous décidons ensemble de faire un Board sur un des derniers mur libre de l'open space dédié aux nouveaux bugs, quelque chose de très simple mais avec une idée dernière la tête : ce n'est plus ni un processus ni une personne qui décide de qui traite le bug, mais tout le monde ensemble.

Après-midi

Le mûr se fabrique très vite et attire l'attention. Comment va-t-on l'utiliser ? Qui fait quoi ? A voir avec l'usage !

Je retourne voir l'équipe de ce matin, elle est assez fière de me présenter ses objectifs renégociés et maintenant atteignables. Ils ont le sentiment d'avoir repris leur destin en main : c'est bien.

Dès le début d'après midi un bug critique est détecté et aussitôt posé sur le mur à la vue de tout le monde. Je me pose devant et j'interpelle le plateau : Venez voir il se passe quelque chose !

Les PO de chaque équipe viennent ainsi que quelques développeurs et l'on discute longuement du bug. Quelle équipe à la bande passante pour le corriger, qui en a la compétence, d'ailleurs faut-il le corriger ?

Finalement une équipe prend le Bug, il n'y a pas eu de processus défini ou de règles mais simplement une négociation entre personnes responsables : ça fonctionne !

Je sens que tout le monde est convaincu par ce Board, il aura fallu plusieurs tentatives, mais là c'était le bon moment.

L'après midi est consacré à un point avec le management, clairement leurs attentes concernant ma mission était beaucoup plus opérationnelles et c'est assez logique. Je leur explique que les changements viendront des équipes elles mêmes et non d'un cadre imposé, Agile ou autre; mais nous avons déjà eu des succès et ce message commence à être compris.

Finalement une grande partie de mon rôle consiste à faire patienter le management en leur demandant du temps, le temps nécessaire à la construction d'une Agilité à grande échelle adaptée à leur contexte.

Fin de journée

Fin de journée consacré au Wiki que nous avons décidé de mettre en place - comme souvent la transformation Agile initiale a été accompagné d'un rejet de tout ce qui ressemble de près ou de loin à de la documentation mais les équipes ont vite compris qu'elles ne pouvaient pas travailler sans documents de référence et sans outil pour les gérer.

Je saisis toutes les opportunités pour faire la promotion de l'outil et j'aide ceux qui veulent se lancer et contribuer à cet effort collectif.

La session de formation hebdomadaire décidée le matin même par l'équipe sera notre premier allié car toutes les présentations y seront ajoutées. C'est déjà ça !