Il s'agit d'un retour d'expérience sur la mise en place d'un tableau Kanban dans des équipes de maintenance applicative.
La maintenance applicative
Les équipes chargées de la maintenance ont comme rôle de maintenir un système opérationnel. Leur engagement est en général sans limite pour la simple et bonne raison que personne ne s'est donné la peine de leur en donner.Dans certains cas le système prend l'eau et l'effort pour le maintenir à flot devient considérable.
La management visuel nous aide dans un premier temps parce qu'il permet d'identifier des blocages mais très vite c'est la priorisation qui devient un casse tête.
Cynefin
Cynefin est un Framework d'aide à la prise de décision qui catégorise les situations :
- Simple : La situation dans laquelle la relation entre cause et effet est évidente
- Compliqué : La situation dans laquelle la relation entre cause et effet demande de l'analyse et requiert l'intervention d'experts
- Chaotique : La situation dans laquelle il n'y a aucun lien identifié entre cause et effet
- Complexe : la situation dans laquelle le lien entre cause et effet ne pourra être découvert que par l’expérimentation
Il y a un cinquième domaine, le désordre, que je n'ai pas utilisé ici (c'est probablement le domaine dans lequel les équipes étaient !)
La situation préalable de l'équipe
L'équipe est donc débordée, "sous l'eau", la masse d'entrants est bien trop importante d'une part pour être traitée et d'autre part pour être priorisée.
Il en résulte, que malgré son investissement en temps, l'équipe ne parvient plus à atteindre son objectif de maintient en opération du système.
La démotivation s'installe.
En tant que Coach j'ai essayé de proposer des pistes d'amélioration mais je me suis vite rendu compte que j'étais à côté :
- Limiter le travaille à faire ? Ils n'en ont pas la délégation et surtout ne le veulent pas car cela reviendrait à renier leur engagement de service
- Prendre du temps pour s'améliorer ? Ils n'ont pas le temps, ils sont déjà débordés
La situation devient vite contradictoire car d'un côté en tant qu'individus ils veulent reprendre leur souffle et d'un autre côté en tant qu'employés ils veulent atteindre leurs objectifs.
Pour finir j'ai pu constater une incompréhension entre les équipes et le management - vu du management, l'équipe est désorganisée, elle s'y prend mal et malgré cela elle atteint bon an mal an ses objectifs (en tout cas suffisamment pour donner satisfaction) - vu de l'équipe, le management ne s'intéresse pas assez à leurs difficultés et en souffre.
Ma proposition
Constatant que la première souffrance de l'équipe était le sentiment de ne pas bien remplir son rôle dans l'entreprise je leur ai proposé de travailler sur la vision.
Nous avons fait un atelier dans lequel ils ont eu l'opportunité de discuter de la vision de l'entreprise afin de dépasser le cadre du simple "il faut ce que ça marche" pour aller vers "il faut que le système fonctionne afin de ..."
Comprendre le pourquoi permet naturellement de limiter les objectifs au strict minimum.
Étonnement il en ressort que certaines tâches qui semblaient futiles servent finalement bien plus la vision de l'entreprise que d'autres...
Puis nous avons travaillé ensemble sur la cible, ce qu'ils cherchent à accomplir au quotidien - l'objectif étant de passer d'une équipe asservie aux demandes à une équipe qui décide ce qu'elle va faire - c'est une condition indispensable pour retrouver la satisfaction du travail accompli et la motivation.
Dernier point, j'ai essayé de leur faire comprendre que dire "non" allait devenir indispensable pour accomplir leur mission. Pour ça nous avons dû faire intervenir le management afin de nous assurer que leur niveau de délégation était compatible.
Le Kanban Board
A différents types de demandes il est naturel d'associer différentes étapes de travail (workflow). Pour cela nous utilisons des Swimlanes dans le tableau Kanban, ce sont des séparations horizontales dans le tableau qui permettent de visuellement séparer les tâches selon leur type.
Pour définir le contenu de ces Swimlanes j'ai proposé aux équipes d'utiliser Cynefin et de répartir les demandes selon cette catégorisation.
- Les demandes simples à catégoriser puis traiter
- Les demandes compliquées pour lesquelles on prévoit immédiatement l'intervention d'un expert
- Les demandes chaotiques pour lesquelles suite à l'action immédiate nous allons prendre le temps d'analyse pour dégager des bonnes pratiques
- Les demandes complexes pour lesquelles une approche itérative est plus adaptée
Le tableau s'est transformé et nous avons adapté le workflow pour chaque ligne.
Les indicateurs
Ensuite nous avons défini des indicateurs simples pour chaque ligne.
Le "débit" pour la ligne "simple" : En effet c'est la régularité qui prime, c'est elle qui va donner le plus de satisfaction au client et cela permet à l'équipe d'avoir un objectif fini (qui ne déborde pas) à atteindre.
Le nombre des "nouvelles bonnes pratiques" pour la ligne "Chaotique" : Les événements de ce type nécessite une réponse immédiate (modification en base de données par exemple) mais il est nécessaire de prendre du temps à posteriori pour analyser le problème et rendre la solution pérenne. C'est un fort facteur de satisfaction pour l'équipe car au delà de sa mission de maintenance elle contribue à l'amélioration du système.
Le "Lead Time" pour la ligne "Compliqué" : Le problème avec ce qui est compliqué et que souvent cela prend beaucoup trop de temps et donc crée de la démotivation. Mesurer le temps global permet de s'assurer que l'équipe ne perd pas trop de temps et que le flux de travail est efficace.
La satisfaction pour la ligne "Complexe" : Les demandes complexes créent de la valeur et donnent de la satisfaction à l'équipe et au client. Même si ce n'est pas le rôle principal de l'équipe de maintenance c'est là qu'elle trouvera le maximum de motivation.
Les limites de WIP
Petit à petit nous avons adapté les limites de WIP (nombre de demandes acceptées dans une ligne/colonne) pour satisfaire les critères suivants :
- Un engagement de service qui satisfait la vision et permet d'atteindre la cible fixée
- Une satisfaction des équipes préservées
- La satisfaction du client
Nous avons défini des maximums notamment sur les demandes "simples" ainsi que des minimum sur les demandes "complexes" pour nous assurer que l'équipe reste toujours dans une dynamique de satisfaction et de motivation.
L'espoir retrouvé
Dans certains contextes cette approche à permis de donner des clés aux équipes pour retrouver de l'espoir dans leur activité qui était devenue ingérable.
Tout ce qui est décrit ici n'a pas forcement été mis en place et surtout a évolué mais l'important est que face à la difficulté les équipés ont trouvé le moyen de comprendre le sens de leur mission et ont pu s'améliorer sans mettre en péril leur engagement de service.
Je réalise aussi que ces situations critiques se retrouvent dans beaucoup d'autres contextes (hors IT) car trop souvent les équipes essayent d'atteindre des objectifs trop flous, se noient dans l'effort pour finir dans un cercle vicieux de démotivation.
Je le dis souvent aux équipes et je le crois : il n'y a pas de fatalité !
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