- Planifier des tâches
- Distribuer l'exécution de ces tâches
- Contrôler l'exécution de ces tâches
- Mesurer le décalage entre la planification et la réalité
- Faire du reporting sur le décalage constaté
Souvent ce décalage augmente et devient hors de contrôle, les managers s'affolent et c'est là que l'entreprise décide de faire quelque chose
Le coupable désigné est toujours l'outil de production soit disant trop lourd, peu motivé, pas réactif, pas impliqué...
La transformation Agile
L'entreprise se tourne alors vers les méthodes Agile avec l'espoir de réduire ce décalage et d'en la foulée devenir plus prédictible afin de permettre aux managers de redevenir crédible dans leur rôle
La transformation Agile a lieu, elle se veut "Agile Pragmatique" et sa cible est la prédictibilité
Le temps passe et un jour on entend les constats suivants :
Le temps passe et un jour on entend les constats suivants :
- Nous pensions que l'Agilité nous permettrait d'être plus prédictible et ce n'est pas le cas
- J'ai besoin d'engagement, comment puis-je planifier sinon ?
- La vélocité des équipes n'augmente pas, c'est donc qu'il y a un problème avec eux !
- Les cérémonies Agile prennent trop de temps
- Scrum est trop rigide
La deuxième transformation Agile
La première tentation des Agilistes que nous sommes est de répondre à ces questions en proposant des solutions comme :
- C'est à cause de Scrum, on va essayer Kanban
- On va mesurer les temps de passage et on va devenir prédictible
- On va compter les Story-Points et faire des équivalents jour/homme pour planifier
- On va déployer SAFe, c'est fait pour "exécuter un plan"
- On va vous donner toutes sortes de KPI pour vous aider à piloter
- On va vous faire des formations Management 3.0 et Beyond Budgeting et tout ira mieux
Toutes ces propositions si elles peuvent donner satisfactions ne sont pourtant que les pansements d'un problème plus profond
La fin de la transformation Agile
C'est un manager qui m'a un jour éclairé sur ce sujet, quand je lui disais que je n'avais pas de solution pour lui donner la prédictibilité qu'il attendait, il m'a répondu : "mais alors comment vais-je faire mon travail moi ?"
Sur le moment j'étais déçu de ne pouvoir lui donner la solution qu'il attendait et donc de ne pas pouvoir l'aider mais en reprenant ma définition du rôle ci-dessus j'ai réalisé que la transformation Agile avait enlevé la partie "distribution" du rôle de ce manager et qu'il était maintenant en souffrance face à l'incapacité d'accomplir sa mission
La transformation avait fait de son rôle un pure rôle de contrôle frustrant et sans valeur
A partir de ce moment j'ai entendu des réflexions comme :
Sur le moment j'étais déçu de ne pouvoir lui donner la solution qu'il attendait et donc de ne pas pouvoir l'aider mais en reprenant ma définition du rôle ci-dessus j'ai réalisé que la transformation Agile avait enlevé la partie "distribution" du rôle de ce manager et qu'il était maintenant en souffrance face à l'incapacité d'accomplir sa mission
La transformation avait fait de son rôle un pure rôle de contrôle frustrant et sans valeur
De la frustration au conflit
A partir de ce moment j'ai entendu des réflexions comme :
- L'Agilité ne marche pas ?
- Les équipes Agile sont des enfants gâtés
- Ils font ce qu'ils veulent et donc pas assez
- Ils devraient faire plus
Très vite le malentendu entre le manager et l'équipe Agile devient abyssal et les conflits apparaissent
La question de la place du manager dans l'Agilité est souvent tranchée par un simple "il ne sert à rien"
Le succès du framework SAFe qui fait une place aux managers dans la transformation et son désaveu hypocrite dans la communauté Agile illustre bien ce malentendu
Mais est-ce si simple ?
Revenons sur la promesse de l'Agilité, pour moi elle est double :
A mon avis, le manager a toute sa place dans une transformation Agile, il faut simplement redéfinir son rôle et l'accompagner dans ce changement
Je décrirai le rôle ainsi :
La question de la place du manager dans l'Agilité est souvent tranchée par un simple "il ne sert à rien"
Le succès du framework SAFe qui fait une place aux managers dans la transformation et son désaveu hypocrite dans la communauté Agile illustre bien ce malentendu
Mais est-ce si simple ?
La promesse Agile
Revenons sur la promesse de l'Agilité, pour moi elle est double :
- Livrer régulièrement un logiciel fonctionnel
- Livrer régulièrement ce qui a de plus de valeur pour le client
Rien n'est dit ni sur la prédictibilité ni sur la planification - je l'assume - pour moi ce n'est pas le sujet de l'Agilité
Alors ayons du courage :
- De la part des Coachs et des commerciaux qui vendent ces transformations, le courage de dire que l'Agilité n'a rien à voir avec la planification et de l'assumer
- De la part des entreprises et des managers qui portent ce rôle de croire que le but de la transformation est la prédictibilité et que le problème est l'équipe
L'équipe est la solution et le but est la satisfaction du client et ce, non pas à une date définie à l'avance mais à tous les instants
Changeons de paradigme une bonne fois pour toute !
Et les managers alors, que deviennent-ils ?
Et les managers alors, que deviennent-ils ?
Le rôle du manager Agile
A mon avis, le manager a toute sa place dans une transformation Agile, il faut simplement redéfinir son rôle et l'accompagner dans ce changement
Je décrirai le rôle ainsi :
- Amener ses équipes à l'autonomie, en faisant doucement évolue le niveau de délégation :
- Je décide pour vous
- Je vous consulte
- Nous décidons ensemble
- Vous décidez sans moi
J'insiste sur la notion de palier, l'autonomie se construit, elle ne se décrète pas
- Maintenir un cadre de travail dans lequel :
- L'échec est permis
- L'échec est vu comme source d'innovation
- Les succès sont reconnus et célébrés
- Les Challenge sont permanents
- Les individus collaborent
- La vision est claire et partagée
- L'envie de réussir domine
Remplir ce rôle est un travail à plein temps !
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